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被考核人没有能力改进,这个如何推进

红莲87 2022-11-15 14:17:11

各位老师和小伙伴们好,

1、在绩效推进过程中,发现每个月绩效复盘出需要改进的问题,被考核人没有能力改进,这个如何推进?

2、公司的售后维修部门,绩效推进了1年,绩效指标员工都可以99%达标,该如何调整绩效指标?

 

 

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  • 王泽强

    王泽强 2023-12-25 09:35 回复 赞(0) 9楼

    1、这个要辅助其改进。

  • 大漠流沙

    大漠流沙 2022-12-05 09:04 回复 赞(0) 8楼

    绩效管理是管理目标,达成结果。

    被考核人无法完成任务,这个是识别出问题,但是问题在哪里?怎么去解决,是需要团队共同努力去改进的。

    一个简单的结论,换人是否就解决问题了?

    人力要懂业务。不懂业务的人力不能做考核的

  • Bin-go

    Bin-go 2022-12-04 23:29 回复 赞(0) 7楼

    针对第一个问题:两个方面1、绩效考核方式不合理,所需要改进的问题不合适;2、员工确实不适合该岗位,可以考虑培训调岗。第二个问题,绩效推进一年,99%达标,要么是绩效指标设置过于简单和低标准,要么是绩效过程流于形式,易于达成,根据实际情况要做调整。

  • 水晶盐

    水晶盐 2022-11-29 13:57 回复 赞(0) 6楼

    没有能力奖改进的原因是员工个人主观问题还是客观原因,如果是个人主观原因可以考虑调岗或者淘汰;

  • 秉骏哥李志勇

    秉骏哥李志勇 2022-11-16 13:21 回复 赞(0) 5楼

    1、没有能力改进:要么不胜任,可以辞退了;要么上级有问题,没有进行改进辅导或者改进的措施条件不具备。

    2、指标调整:两个字“加严”,比如:维修时间进一步缩短、返修率要求进一步降低或零、维修成本再降……

  • wxf0114

    wxf0114 2022-11-15 15:33 回复 赞(1) 4楼

    1、上林老师已经给你说的很到位了。。所以绩效的改进需要公司提供支持,如果公司没有完善的机制去支撑绩效改进,那最终还是无用功,那绩效只是就考核结果,而如果提升变得不重要了。

    2、部门绩效达标率高,并不表示说部门绩效得分好就一定存在不合理,或者就需要调整的,对于售后服务部门来说只要各部门没有投诉,并且能及时处理好公司售后问题,那就说明这个部门是优秀的,所以还是需要具体事件具体分析。。

  • 北岛南极洲

    北岛南极洲 2022-11-15 15:23 回复 赞(1) 3楼

    1、复盘动作还没有做完:绩效问题-原因分析-改进策略,再是绩效面谈,之后过程中在对被考评人进行绩效改进的辅助。是一连串的绩效改进动作。

    2、以业绩结果和公司管理逻辑为导向来设计员工绩效指标。再从业绩结果和公司管理者的态度来反推绩效指标的改进。

  • 上林

    上林 2022-11-15 15:03 回复 赞(3) 2楼

    这是一段时间以来遇到的关于绩效考核方面最好的问题,尝试回答一下。

    1、关于工作改进的问题,你这个提问可谓直击灵魂。首先说,很多公司做绩效绝大部分的精力都是放在考核上,也就是怎么打分怎么算绩效奖金等等,而绩效真正的作用其实是一种工作流程的自检方式,通过做绩效考核发现工作中的问题,然后着手解决问题,提升绩效。

    关于绩效改进该如何操作,我说一下我的个人观点,当绩效复盘发现工作中的问题时,我认为问题的改进工作并不是被考核人的责任,而是公司的。也可以理解为,被考核员工配合公司在绩效考核中发现了工作流程中存在的问题,然后公司需要着手解决这些问题,而不是让被考核人去解决这些问题。因为道理很简单,如果仅凭被考核人自己的能力就可以解决这些问题,那么这些问题就不会在考核中出现。

    所以,我们可以试着分析一下绩效复盘都会复盘出哪些问题。我仅从个人经历中举几个例子,不全仅做参考。其中一类属于员工主观问题,比如员工能力不足,员工工作态度不端正,员工因个人原因导致的错误等等。这些看似是员工自己的事,但是并不是说你让员工去改进,他就能改进的,真正的改进还是需要公司层面来操作。比如员工能力不足的,公司应该想办法组织针对性的技能培训,弥补员工能力的不足,工作态度不端正的,应该加强对员工的管理,包括规章制度方面和企业文化宣导方面的,员工因失误导致出错的,公司应该考虑在工作流程上增加或者调整某些环节,从而在客观上防范员工因个人疏忽导致错误的几率。所以你看,如果想真正推进绩效改进工作,应该把企业本身作为主体,把员工作为最简单的执行单元,只有这样这项工作才能真正推行下去,反之就变成了扯皮,让产生错误的单元自己去解决自己的问题,这是不现实的。

    第二类问题,属于系统性问题。也就是非员工本人主观因素的问题。具体说有A、组织机构问题,包括部门、岗位设置不合理,分工不合理、人员编制不合理等。B、指挥问题,比如公司的发展战略模糊或者混乱,权责划分不清楚,工作标准不明确,管理人员管理能力不足等。C、资源问题,简单讲就是公司没有提供完成公司下达任务所需的相应资源,包括设备,资金,人员,技术,时间等等。所以这ABC类问题,哪个是可以由被考核人来解决推进的呢,还是需要在公司层面由上至下的针对性改进才行。

    2、关于绩效指标达标问题。这里我们也要明白一点,不是所有的考核都可以无线提高的,有一些考核能维持在一个正常的水准就已经达成目的了。就比如售后维修部门的考核,我们考核这个部门无外乎是售后的响应时间,服务质量,客户反馈等,如果指标制定的合理,且员工能够99%达标,就说明这个部门是优秀的,作为绩效考核的执行者应该考虑的是如何一直保持,而不是该如何突破。

    那么话又说回来,如何确定指标制定的是合理的呢?其实方法也不难,因为售后维修部是一个后勤保障部门,是做服务的,只要被服务对象没有意见,且按现标准考核能够达标,那么考核标准就可以推定为合理。如果被服务对象有意见,那么就从意见出发,反向追溯考核指标,就能找到指标不合理的地方。

    红莲87

    红莲87 2022-11-15 15:29

    @上林:谢谢回复,有启发的,关于第2个问题,不能太执着于提升,而需要搞清楚对绩效的目的;第1个问题,站在全局去看问题,感谢 回复 赞(0)
    wxf0114

    wxf0114 2022-11-15 15:30

    @上林:上林老师讲解的很到位,确实现在很多做绩效只是为了做绩效,绩效的改进还真没有看到那个企业做的比较好的。 回复 赞(0)
    上林

    上林 2022-11-15 17:02

    @红莲87:补充一点,不是所有的公司都有做绩效改进的觉悟的,你们公司能这样做挺好的,改进公司的工作流程,提升绩效,这也恰好是你实践锻炼,打怪升级,体现价值的好机会,应该积极参与进去。 回复 赞(0)
    上林

    上林 2022-11-15 17:04

    @wxf0114:人间清醒啊!!绩效这一块,我一度认为是一个伪命题,因为现实中根本找不到成功案例。 回复 赞(0)
    问答班主任

    问答班主任 2022-12-02 18:12

    @上林:恭喜您的回答被选为【11月优质回答】,特别发放茅豆奖励,请前往创作中心-收益明细中查收!希望您继续创作出好的回答~ 回复 赞(0)
  • 人資女魔頭

    人資女魔頭 2022-11-15 14:27 回复 赞(1) 1楼

    1、被考核人没有能力改进这个问题的原因是什么呢?为什么ta改进不了?找到这个原因再决定如何推进。比如是不是需要改进的那个目标太大了?

     

    2、绩效指标员工都可以99%达标,基本是绩效指标太基础了,但这里不知道你具体的绩效指标,所以不太好具体的建议。只能说需要再重新考虑一下绩效指标,根据售后维修部门现在还有的问题升级一下。

    红莲87

    红莲87 2022-11-15 14:45

    @人資女魔頭:谢谢,有收获 回复 赞(0)

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