食品行业公司,想设立销售线条的薪酬。有销售经理,大区经理两个岗,销售经理负责一个城市,大区经理负责三个城市。销售经理职责开发该城市的大客户并做好关系维护。
王泽强 2024-02-20 11:03 回复 赞(0) 3楼
1、 薪酬结构 与职能部门人员相比,销售人员的薪酬在结构上表现出极大的差异性。
以二元制薪酬为例(基本工资+绩效工资),其中绩效工资应占到工资总额的60%乃至70%以上。这一点与经营者年薪制具有相当的共通之处:基本工资只是维持最低生活水平的薪金收入;而绩效工资在份额上应占到工资总额的绝大多数,同时与个人、团队业绩紧密联系。常见的失误是企业出于保留员工的目的,为销售人员设定了比较高的基本工资,在这种情况下,个人业绩对个人收入的影响将大为降低,导致员工必然会相对忽视绩效工资,薪酬的激励效果将被减弱,企业业绩自然难以得到改善。但是,这种做法也非一无是处。对于一些新进的销售人员,由于他们对业务还不够熟悉,因此在入门阶段,可以将他们的基本工资相应调高,以保证他们的正常收入。但在总额上,可以通过提成比例的调节使得新员工的总体工资低于正常员工。只有这样,才能保证他们更加努力的走入正轨,并提高绩效。
2、 如何倾斜
倾斜并不仅是单纯的加薪。 最近一个企业刚刚做完薪酬改革,拿了他们前后两种政策的薪酬曲线让我看。按照他们的“倾斜”观点,销售人员的薪酬被整体抬高了一个档次,但经营结果却并不理想。可以说犯的就是上面说的错误:我只要保持现在水平就可以一年挣十几万了,而我增加业绩所获得的也不会再多多少,那我还拼什么命呀?所谓倾斜,根本目的是要通过薪酬刺激来提高绩效,也就是所谓的“重赏之下,必有勇夫”。而加薪一旦与业绩脱钩,还能有什么刺激呢?事后,我把那个企业的薪酬起点往下拉了两个档次,但提成比例总体提高了一个档次。按照这种做法,如果员工保持现状,那他的工资将会降低;但只要它能增长5%,就可以与原来持平;只要能按照今年的计划增长10%,工资就会比原来提高很多;如果超过计划,那么获得的奖励将更多。当然,并不一定所有的企业都要下调工资,但至少不要上升的太多。毕竟业绩是“本”,而薪酬是“末”,二者的关系不能颠倒了。
3、 目标设定
目标设定一直是销售人员定薪中的一大难点。作为企业而言,当然希望目标定的高一些,这样对企业业绩有好处;而从销售人员角度来看,往往希望把目标定的低一些,这样易于完成,工作压力小,超过目标后,提成也会多一些。基于不同的目的,所以使得每年企业在目标设定时都要花费大量的精力和时间,而最后的结果也不一定好。这种“打擂台”似的讨价还价使企业的工作计划非常混乱,由于员工申报的目标水分太多,因而管理者无法确定今年的业绩到底会是一个什么水平。个人觉得,其实最好的办法是根据目标的多少,设立多个系统,但每个系统的提成比例都不同,目标高的人同等状态下提成也多。举个例子:可能我年初定的目标是一百万,结果完成了200万,那么我的提成比例是15%;而我的目标是150万,我也完成了200万,但我的提成比例可能就是17%。这样的话,就可以有效的制约员工,让他们根据自身实力选择适合自己的目标系统,而不至于定的太低。但可能有的读者会问:如果这样的话,那么我都选择高目标,获得高提成,到时候完不成怎么办?这就要通过我下面说的提成比例来加以限制。
4、 提成比例
在目前多数企业的薪酬系统中,一般采用的都是累进制,也就是说,提成比例的增加速度要快于销售额的增长速度。比如: 销售额100万以下提成比例10%,100万以上提成比例11%,200万以上提成比例16%. 这种做法的理由很简单:当销售量达到一定额度时,要想在做出同样比例的增长,必须付出更多的努力,所以在奖励上提成比例也应相应上升,从而达到激励的目的。但在实际应用中,这种做法的直接后果就是:攒单子。就是说,把当期的订单攒下来,等到下一期一起申报。这种做法的效果是非常明显的:假设连着两个月的销售额都是100万,那么按照上面的提奖比例,员工应该获得10010%2=20万;而如果员工“攒单子”,那么他所得的应该是20016%=32万!夸张的设想一下,如果员工想要获得最大收益,那么他应该把一年十二个月的销售都积累下来,直到年底最后一个月一起申报,那么他所能获得的收入才是最大的。这并不是我个人的杜撰,虽然连攒十二个月有点夸张,但综合比较一下,销售量在最后一个季度突飞猛进的例子绝不少见。 所以,综合以上几方面的论述。我认为,销售人员的薪酬系统应该是一个多系统的、提成比例递减的综合体系。目前业界有一种“7S薪酬体系”,可以说比较好的满足了以上特征,通过图像来表示,为: 首先,根据中心目标的不同将销售人员设为7个等级;其次,为每一个等级设定外形相同的提成比例曲线。这样做的好处表现在:
(1) 员工根据自身实力选择目标。水平高的选择目标也高,这样可以保证他有比较高的提成比例;水平一般的新人可以从最低级做起,也能保证自身的收入;
(2) 提成比例下跌的快,上升的慢。如果完不成目标,那么由于提成大幅度下降,员工收入会受到很大影响;如果超过目标,收入上升的慢,员工就会考虑是否应选择更高的等级。这样就把目标制定这个难题转移给了员工,让员工根据自身实力自行选择。
(3) 相对稳定。现实生活中并不排除偶然事件。但是按照这种方式,由于个人目标所引发的限制,即使中了500万的彩票,但收入仍不会出现超大规模变化,同时也不会影响到个人未来的收入与业绩;
(4) 由于曲线的形状是一致的。因此虽然能力有高下,目标有多少,但激励效果是一样的。 (5) 由于目标的相对稳定性,并较为贴近实际。这样,在年度初,对于未来的预算和计划就比较容易落实,也更为准确和真实。
5、 绩效考核
说完了薪酬体系,那么是不是就万事大吉了呢?并非如此,在此基础上还应对员工业绩进行考核,从而对员工薪酬再作调整。很多人都觉得,我的销售额不就是我的考核指标吗?何必要再做评估呢?正是由于这种思想,销售人员的绩效考核往往被忽视。事实上,销售额在通常情况下都是有效的,但并不是企业战略的根本表现形式。 由于产品利润的不同,可能销售某一种产品,销售量很大,但利润很少;可能我新推出一种产品,销售员的销售量虽然不小,但单独这种新产品的推广却不理想;可能我今年的目标是扩大市场占有率,而不是提高利润;可能这个销售员采取了“杀鸡取卵”式的销售,虽然销售量很大,但客户对产品和售后都不满意......等等。这些都是“销售量”这个指标所无法涵盖的。所以,在一个销售人员的考核中: 业务指标应该占到绝对比例。但这个业务指标并不一定是销售量。而是应该与企业今年的战略和计划相结合。也就是说,今年企业注重的是什么,是销售量,还是利润,或者是客户满意度、市场占有率、新产品市场份额?总之,企业的战略意图应当在考核中得到充分体现,而不仅仅是某一个固定的指标。 以其他指标为补充。包括学习与成长、个人行为、个人能力等等。这些指标占的比例可以不太大,但是却可以有效的鼓励销售人员的成长。而且从长远眼光来看,员工能力的提高是实现长期持续盈利的前提条件。
妙无音 2024-02-19 13:10 回复 赞(0) 1楼
首先,基本的薪酬结构框架要有,其他的都是后话,一般的销售岗位的薪酬结构基本上是有基本工资+绩效工资+提成奖金+出差补贴+其他奖金(如对赌奖金、任务承包奖金、业绩分红)等。
销售经理、大区经理,设计薪酬一般都要有幅度,公司不大可以简单点,基本工资和绩效工资分1-5级就够了。
基本工资和绩效工资占比可以是5:5,也是可以是6:4或7:3,这要看你们的业绩达成的难易程度去设计。绩效工资的定级和市场规模、业务体量进行确定,月度或季度绩效主要挂钩过程管理,如网点开发达成、新品上架达成、月度回款达成等等。
提成奖金一般以季度和年度为节点进行核算,根据回款达成情况按提成比例进行提点,这个相对比较简单。另外出差人员补贴的部分就要根据部门当地的实际情况了,比如会有餐饮补贴、住房补贴、探亲费用补贴等等。
最后一个其他奖金,就按年度进行设计了,这个可以根据每年销售业绩目标变化,金额也可以是不固定的,兑现规则也可以根据实际情况自行设计。